WEWENANG DAN DELEGASI

Pengertian Wewenang, Kekuasaan dan Pengaruh

Wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar mencapai tujuan tertentu.

source

Kekuasaan
 Menurut Weber : kemungkinan dimana seseorang di dalam hubungan sosialnya
mempunyai posisi untuk melakukan keinginannya tanpa perlawanan
Menurut Buckley : kendali atau pengaruh atas perilaku orang lain untuk mendukung
pandangan seseorang tanpa sepengetahuan mereka, bertentangan dengan
keinginan atau pemahaman mereka
Menurut Kipnis : interaksi antara dua pihak, pemegang kekuasaan dan target
person, dimana perilaku tadi diarahkan oleh pemegang kekuasaan

source

Pengaruh
Menurut Scott dan Mitchell pengaruh merupakan suatu transaksi social dimana seorang atau kelompok orang digerakan oleh seseorang atau sekelompok orang yang lainnya untuk melakukan kegiatan sesuai dengan harapan.

source

Struktur Lini dan Staff

1. Lini
Suatu bentuk organisasi dimana kepala eksekutif (chief executive) dipandang sebagai sumber wewenang tunggal, segala keputusan/kebijakan dan tanggung jawab ada pada satu tangan

Sifat/ciri-ciri :
1. Organisasi kecil,
2. Jumlah pegawai sedikit,
3. Pemilik biasanya menjadi pemimpin tertinggi dalam organisasi,
4. Hubungan kerja bersifat langsung (face to face relationship),
5. Spesialisasi yang dibutuhkan rendah,
6. Anggota organisasi saling kenal mengenal,
7. Tujuan sederhana,
8. Alat-alat sederhana,
9. Struktur organisasi sederhana,
10. Produksi yang dihasilkan belum beraneka ragam,
11. Pimpinan organisasi seorang tunggal,
12. Garis komando ke bawah kuat,

2. Organisasi staf (staff organisazition)
Adalah suatu organisasi yang mempunyai hubungan dengan pucuk pimpinan dan mempunyai fungsi memberikan bantuan, baik berupa pemikiran maupun bantuan yang lain demi kelancaran tugas pimpinan dalam mencapai tujuan secara keseluruhan (tidak mempunyai garis komando ke bawah/ke daerah-daerah). Staf yaitu orang yang ahli dalam bidang tertentu yany tugasnya memberi nasehat dan saran dalam bidang kepada pemimpin dalam organisasi.
Ciri-ciri organisasi lini dan staf:
a. Organisasi besar dan kompleks
b. Jumlah karyawannya banyak
c. Hubungan kerja yang bersifat langsung tidak mungkin lagi bagi seluruh anggota organisasi
d. Terdapat dua kelompok besar manusia di dalam organisasi: 1) Line Personal; 2) staff personal yang melaksanakan fungsi-fungsi staf (staff function)
e. Spesialisasi yang beranekaragam diperlukan dan dipergunakan secara
maksimal

3. Organisasi fungsional (fuctional organization)
Organisasi Fungsional adalah organisasi yang susunannya berdasarkan atas fungsi-fungsi yang ada dalam organisasi tersebut, misalnya fungsi produksi, keuangan, administrasi dn lain-lain. Dalam organisasi ini seorang tenaga pengajar tidak hanya bertanggung jawab kepada satu atasa saja. Pada organisasi ini pemimpin berhak memerintahkan semua para tenaga pengajar/para karyawannya, selama masih dalam hubungan pekerjaan.

Sifat/ciri-ciri :
Ciri-ciri organisasi fungsional adalah sebagai berikut :
1. Organisasi kecil
2. Di dalamnya terdapat kelompok-kelompok kerja staff ahli
3. Spesialisasi dalam pelaksanaan tugas
4. Target yang hendak dicapai jelas dan pasti
5. Pengawasan dilakukan secara ketat
6. Tidak menjamin adanya kesatuan perintah
7. Hemat waktu karena mengerjakan pekerjaan yang sama.

source

 Wewenang Lini, Staff dan Fungsional

 

    Wewenang lini, adalah wewenang dimana atasan melakukannya atas bawahannya langsung. Yaitu atasan langsung memberi wewenang kepada bawahannya, wujudnya dalam wewenang perintah dan tercermin sebagai rantai perintah yang diturunkan ke bawahan melalui tingkatan organisasi.

    Wewenang staf, adalah hak yang dipunyai oleh satuan-satuan staf atau para spesialis untuk menyarankan, memberi rekomendasi, atau konsultasi kepada personalia ini. Kualifikasi yang harus dipenuhi oleh orang yang duduk sebagai taf yaitu dengan menganalisa melalui metode kuisioner, metode observasi, metode wawancara atau dengan menggabungkan ketiganya. Baishline mengajukan enam pokok kualifikasi yang harus dipengaruhi oleh seorang staf yaitu :

1. Pengetahuan yang luas tempat diamana dia bekerja

2. Punya sifat kesetiaan tenaga yang besar, kesehatan yang baik, inisiatif, pertimbangan yang baik dan kepandaian yang ramah.

3. Punya semangat kerja sama yang ramah

4. Kestabilan emosi dan tingkat laku yang sopan.

5. Kesederhanaan

6. Kemauan baik dan optimis

Kualifikasi utama yaitu memiliki keahlian pada bidangnya dan punya loyalitas yang tinggi. Konsekkuensi organisasi yang menggunakan staf yaitu menambah biaya

administrasi struktur orgasisasi menjadi komplek dan kekuasaan, tanggung jawab serta akuntabilitas. yaitu memiliki keahlian pada bidangnya dan punya loyalitas yang tinggi. Wewenang staf Yaitu hak para staf atau spesialis untuk menyarankan, memberi rekomendasi konsultasi pada personalia yang tinggi, Hal yang perlu diperintahkan dalam mendelegasikan suatu kegiatan kepada orang yang ditujuk yaitu:

1. Menetapkan dan memberikan tujuan serta kegiatan yang akan dilakukan 

2.  Melimpahkan sebagian wewenangnya kepada orang yang di tunjuk

3. Orang yang ditunjuk mempunyai kewajiban dan tanggung jawab yang harus dilaksanakan agar tercapainya tujuan. 

4. Menerima hasil pertanggung jawaban bawahan atas kegiatan yang dilimpahkan.

wewenang staf fungsional, adalah hubungan terkuat yang dapat dimiliki staf dengan satuan-satuan lini.

Chester Bamard mengatakan bahwa seseorang bersedia menerima komunikasi yang bersifat kewenangan bila memenuhi:

    Memahami komunikasi tersebut

    tidak menyimpang dari tujuan organisasi

    tidak bertentangan dengan kepeningan pribadi

    Mampu secara mental dan fisik untuk mengikutinya

Agar wewenang yang dimiliki oleh seseorang dapat di taati oleh bawahan maka diperlukan adannya.

        Kekuasaan ( power ) yaitu kemampuan untuk melakukan hak tersebut, dengan cara mempengaruhi individu, kelompok, keputusan. Menurut jenisnya kekuasaan dibagi menjadi 2 yaitu:

        Kekuasaan posisi ( position power ) yang didapat dari wewenang formal, besarnya ini tergantung pada besarnya pendelegasian orang yang menduduki posisi tersebut.

        Kekuasaan pribadi ( personal power ) berasal dari para pengikut dan didasarkan pada seberapa besar para pengikut mengagumi, respek dan merasa terikat pada pimpinan.

        Tanggung jawab dan akuntabilitas tanggung jawab ( responsibility) yaitu kewajiban untuk melakukan sesuatu yang timbul bila seorang bawahan menerima wewenang dari atasannya. Akuntability yaitu permintaan pertanggung jawaban atas pemenuhan tanggung jawab yang dilimpahkan kepadanya. Yang penting untuk diperhatikan bahwa wewenang yang diberikan harus sama dengan besarnya tanggung jawab yang akan diberikan dan diberikan kebebasan dalam menentukan keputusan-keputusan yang akan diambil.

        Pengaruh ( influence ) yaitu transaksi dimana seseorang dibujuk oleh orang lain untuk melaksanakan suatu kegiatan sesuai dengan harapan orang yang mempengaruhi. Pengaruh dapat timbul karena status jabatan, kekuasaan dan menghukum, pemilikan informasi lengkap juga penguasaan saluran komunikasi yang lebih baik.

source 

  Delegasi Wewenang

Pendelegasian wewenang merupakan sesuatu yang vital dalam organisasi kantor. Atasan perlu melakukan pendelegasian wewenang agar mereka bisa menjalankan operasi manajemen dengan baik. Selain itu, pendelegasian wewenang adalah konsekuensi logis dari semakin besarnya organisasi. Bila seorang atasan tidak mau mendelegasikan wewenang, maka sesungguhnya organisasi itu tidak butuh siapa-siapa selain dia sendiri.Bila atasan menghadapi banyak pekerjaan yang tak dapat dilaksanakan oleh satu orang, maka ia perlu melakukan delegasi. Pendelegasian juga dilakukan agar manajer dapat mengembangkan bawahan sehingga lebih memperkuat organisasi, terutama di saat terjadi perubahan susunan manajemen.
Yang penting disadari adalah di saat kita mendelegasikan wewenang kita memberikan otoritas pada orang lain, namun kita sebenarnya tidak kehilangan otoritas orisinilnya. Ini yang sering dikhawatirkan oleh banyak orang. Mereka takut bila mereka melakukan delegasi, mereka kehilangan wewenang, padahal tidak, karena tanggung jawab tetap berada pada sang atasan. Berikut ada tips bagaimana mengusahakan agar para atasan mau mendelegasikan wewenang

source

  Sentralisasi Versus Desentralisasi

 

Berdasarkan pemikiran di atas, maka kedepan Indonesia harus melakukan relokasi kekuasaan dari negara ke unit-unit pemerintahan yang lebih kecil, karena itu sudah merupakan kehendak jaman. Model sentralistis yang selama diprektekkan oleh pemerintah tidak dapat lagi dipertahankan. Alasan-alasannya antara lain:

Kelemahan utama konsep sentralistis adalah karena sangat kaku (rigit) sehingga sulit berartikulasi secara optimal terhadap dinamika lingkungan. Konsep sentralisasi sulit mengelola berbagai sumberdaya lokal yang sangat beragan dan bervariasi, karena konsep ini tidak memiliki instrumen yang peka terhadap kemajemukan (diversity). Pendekatan pemerintahan dilakukan dengana asumsi homogenitas wilayah, sehingga akan menimbulkan kesenjangan dalam berbagai bidang atau aspek (antar wilayah, antar lapisan dan natar golongan masyarakat).

Kebijaksanaan sentralistis secara langsung maupun tidaklangsung telah membatasi kreativitas sumberdaya pembangunn. Masalah yang dihadapi saat ini adalah bagaimana menemukan dan merumuskan format yang tepat atau optimaldari relokasi kewenangan tersebut. Pada satu sisi, sentralisasi mampu menawarkan efisiensi dalam penyelenggaraan pemerintahanm. Tetapi pada sisi yang lain relokasi kewenangan yang dijabarkan dalam bentukkewenangan politik dan administrasi di samping akan menjawab berbgai kelemahan model sentralistik, juga memiliki kelemahan yang intensitasnya sangat tergantung kepada kemampuan penegelolaan kemajemukan yang ada. Konsep atau model yang keliru jelas tidak mampu menghasilkan sinergi dari berbagai komponen wilayah dan bangsa, tetapi justru akan mendorong timbulnya perpecahan atau disintegrasi bangsa. Ketidakmampuan merumuskan model relokasi kewenangan dimaksud mungkin merupakan jawaban mengapa sejak diundangkannya UU No.5/1974 tentang Pokok Pokok Pemerintahan di Daerah, tidak pernah diikuti oleh penyusunan PP atau Peraturan Pememerintah yang mengatur berbagai pasal dalam UU tersebut. Model dan Proses Desentralisasi. Relokasi kewenangan yang diwujudkan dalam bentuk pemberian otonomi yang seluas-luasnya kepada daerah (relokasi/desentralisasi kewenangan politik dan kewenangan administrasi) merupakan wujud sistem manajemen pemerintahan yang sangat kondusif terhadap pengembangan dan peningkatan kualitas Kemandirian Lokal.

Model otonomi yang diamanahkan dalam UU No.22/1999 tentang Pemerintahan Daerah yang meletakkan otonomi pada Daerah Tingkat II (Kabupaten dan Kotamadya) merupakan alternatip sesungguhnya adalah alternatip yang terbaik dibandingkan dengan berbagai model otonomi yang lainnya, mengingat model ini lebih mendekatkan birokrasi pemerintahan dengan masyarakatnya, dan yang disebut sebagai masyarakat lokal hanya ada di desa dan kabupaten. Model otonomi pada Tingkat II akan memudahkan proses penyaluran aspirasi masyarakat secara lebih luas dan cepat dan dengan demikian pemberdayaan dengan jalan partisipasi dapat dengan mudah dilakukan yang pada gilirannya proses demokratisasi sebagaimana hrapan reformasi dapat diwujudkan. Namun persoalannya sekarang, masih banyak daerah, terutama para perangkat pemerintahan belum sepenuhnya memahami konsep dasar otonomi tersebut. Mereka lebih menekankannya pada sasaran penguasaan dan pemilikan aset dan sumberdaya, sehingga dengan mudah menimbulkan pertentangan antar wilayah atau antardaerah. Maka dalam kaitan ini otonomi daerah masih sangat membutuhkan peranan Tingkat I sebagai kordinator, pengawas, dan pengarah kegiatan pelaksanaan otonomi tersebut .Kelemahan sekaligus kekuatan UU No.22/99 terletak pada banyak Peraturan Pemerintah yang perlu disusun dalam upaya implementasi amanah UU tersebut. Kualitas semangat reformasi dari penyelenggara negara akan menentukan apakah hal tersebut akan menjadi kekuatan atau kelemahan, karena penjabaran dari berbagai pasal kedalam Peraturan Pemerintah akanmenentukan format sebenarnya dari model otonomi tersebut.

Dalam merumuskan beberapa Peraturan Pemerintah agar format otonomi daerah menjadi lebih relevan maka, bebrapa hal perlu mendapat pertimbangan, yakni: Kualitas Teknostruktur DaerahPengalaman pemerintahan dan pengelolaan pembangunan yang dimiliki oleh sebahagian besar aparat pemerintah di daerah dapat dikatakan sangat minim dan kemungkinan besar tidak mampu melaksanakan otonomi dalam arti yang sebenarnya. Model Petunjuk Pelaksanaan yang dipraktekkan selama Orde Baru telah menjadi budaya sehingga mematikan prakarsa dan kreativitas masyarakat. Demikian pula halnya dengan Kelembagaan masyarakat yang selama masa Orde Baru telah dimandulkan secara sistematis sehingga saat ini tidak ampu lagi melahirkan hasil yang dibutuhkan bagi peningkatan kemandirian wilayah atau daerah.

Di samping itu kemampuan menemukan cara pengelolaan sumberdaya lokal relatif sangat rendah, sehingga akan menghambat pelaksanaan otonomi apabila tidak memiliki sumberdaya yang memadai. Berdasarkan hasisl kesilapan daerah yang disebutkan di atas, dikhawatirkan timbulnya usul pelaksanaan otonomi daerah menjadi tertunda. Perlu dikemukakan bahwa terdapat kecurigaan di klangan masyarakat bahwa otonomi daerah sebagimana yang tercantum dalam UU No. 22/1999 hanyalah merupakan upaya Pemerintah Nasional untuk mengulur waktu, karena memang tidak sepenuhnya berniat untuk menyelenggarakan Otonomi Daerah.Hal ini juga dipandang sebagai upaya untuk mempertahankan status quo pola pemerintahan sentralistik yang menghambat terciptanya iklim demokrasi serta upaya untuk menghambat transparansi penyelenggaraan kehidupan berbangsa dan bernegara. Bilamana akumulasi masalah tersebut tidak diantisipasi sedini mungkin dalam model Otonomi Daerah, maka akan bermuara pada konflik politik yang berkempanjangan karena dianggap tidak sejalan dengan reformasi.

Mengacu pada hal-hal yang dikemukakan di atas, dan dengan mempertimbangkan bahwa penyusunan UU No. 22/1999 telah mengorbankan sumberdaya yang cukup besar, maka substansi undang-undang tersebut tetap dipertahankan, namun perlu melakukan beberapa penyesuaian di mana istilah daerah yang ada dalam undang-undang tersebut diganti dari kabupaten atau Kotamadya menjadi Propinsi. Dengan kata lain, titik berat pelaksanaan otonomi daerah diletakkan pada daerah tingkat I atau provinsi. Apabila pada saatnya suatu kabupaten atau gabungan beberapa kabupaten tersebut dapat saja ditingkatkan statusnya menjadi daerah otonom baru yang terlepas sama sekali dengan bekas Provinsi induknya. Jika disimak akan terlihatbahwa implementasi model ini akan bermuara pada terbentuknya beberapa puluh daerah otonom, sesuai dengan yang dimaksud dalam UU No.22/99, walaupun dengan menempuh proses yang berbeda. Tetapi perlu digarisbawahi bahwa model implementasi ini lebih realistic, khususnya bila dilihat dari sisi kemampuan kebanyakana provinsi untuk berotonomi. Implementasi model ini setidaknya akan menghapus kecurigaan terhadap kemungkinan adanya keengganan Pemerintah Nasional untuk nmenyelenggarakan otonomi. Di samping itu, peross pembentukan daerah otonom baru akan dapat berjalan dengan baik karena adanya Pemerintah Pusat yang memiliki kewenangan dan kemampuan ntuk mengarahkan provinsi untukmelaksanakanpemekaran yang dimaksud.Disadri adanya kehawatiran bahwa potensi disintegrasi bangsa akan semakin menguat pada masa otonomi Propinsi diterapkan, Hal ini sebenarnya tidak beralasan mengingat berbagai pertimbangan, misalnya: Secara empiris prima causa disinetgarsi suatubangsa tidak terkait langsung dengan sistem pemerintahan yang dianut, tetapi lebih terkait dengan ketidakadilan. Bubarnya Uni Sovyet, perang yang berkepanjangan di negara-negara Balkan, dan pemisahan diri Bangladesh dari P akistan merupakan bukti dari hal tersebut.Pola karakter kehidupan politik nasional tidak banyak lagi diwarnai oleh politik aliran sebagaimana yang terjadi pada tahun 1950-an, tetapi oleh kepentingan riil, terutama ke konomi.Sentimen ideolog, baik pada tingkat nasional maupun global, tidak lagi mewarnai percaturan politik global. Bahkan terjadi kecenderungan sebaliknya, yaitu integrasi ekonomi regional seperti di Eropa dan Amerika Latin, Afrika, dan berbagai belahan dunia lainnya yang bermuara pada sinergi kekuatan ekonomi regional atas dasar daya saing.Perekembangan manajemen kenegaraan moderen yang lebih mengarah kepada pendekatan kesejahteraan masyarakat luas dan post-modernism.

source 

 Personalia

Manajemen personalia adalah manajemen yang mengkhususkan diri dalam bidang personalia atau dalam kepegawaiaan. Oleh karena itu lah manajemen personalia dapat didefenisikan sebagai berikut: Manajemen personalia adalah suatu ilmu dan seni untuk melaksanakan antara lain planning, organizing dn kontroling sehingga efektivitas dan efisiensi personalia dapat ditingkat kan semakasimal mungkin. Memang hrus kita ketahui bahwa sukses tidaknya suatu perusahaan /instansi tidak hanya tergantung dari kegiatan dalam bidang personalia , meskipun demikian peranan manajemen personalia cukup besar andilnya terhadap sukses tidaknya.

Manajemen personalia telah dilaksanakan sejak dulu oleh nenek moyang kita , hal ini ternyata dengan adanya bangunan seperti Borobudur, Piramid di Mesir dan sebagainya. Meskipun demikian karena situasi dan kondisi berubah serta kebutuhan yang mendesak, maka sejak abad ke-20 manajemen personalia mulai dekembangkan dan diusahakan untuk diterapkan.

Untuk dapat mengembangkan manajemen personalia maka kita harus sadar bahwa manusia bukanlah benda mati sebab manusia mempunyai perasaan, mereka dapat gembira dan sakit hati , mereka dapat senan dan susah , mereka bukan hanya memerlukan kebutuhan materi tetapi juga mereka juga sering mengharapkan penghargaan dan pengakuaan .

Oleh karena demikiaan banyak factor yang merupakan asfek dalam kehidupan manusia dalam hubungannya antara satu dengan yang lain, maka untuk mengembangkannya perlu pengetahuaan tentang fsikologi, hubungan tentang manusia agama,adat-istiadat dan sebagainya. Memang harus kita akui bahwa makin kecil suatu perusahaan, maka makin kecillah peranan menajemen personalia. Sebaliknya dengan makin besarnya suatu perusahaan maka makin besarlah peranan manajemen personalia disini. Hal ini dapat kita mengerti, sebab makin besar suatu perusahaan maka kecendrungan makin besarlah jumlah personalianya. Dan ini berarti makin dibutuhkan administrasi yang lebih baik, pengurusan yang lebih baik, kebijakan-kebijakan yang lebih baik dan sebagainya. Ini disebabkan karena makin besarnya jumlah personalia, bukan hanya makin besar jumlah yang harus diurus tetapi kecendrungan makin kompleks persoalan yang harus dihadapi.

Tugas-tugas manajemen personalia adalah mencakup:

• Menetapkan analisa jabatan

• Menarik karyawan

• Seleksi

• Melatih

• Menempatkannya

• Memberikan kompensasi yang adil dan merata

• Memotivasi karyawan

 source

Proses Penyusunan Personalia

 

Proses penyusunan personalia adalah serangkaain kegiatan yang dijalankan secara berkelanjutan untuk memenuhi kebutuhan personalia organisasi dengan SDM, posisi, dan waktu yang tepat. Proses ini dilaksanakan dalam dua lingkungan yang berbeda yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Unsur – unsurnya terdapat dalam organisasi. Langkah – langkah proses ini mencakup:

1.Perencanaan sumber daya manusia : dirancang untuk memenuhi kebutuhan personalia organisasi.

2.Penarikan : berhubungan dengan pengadaaan calon – calon yang sesuai dengan rencana sumber daya manusia.

3.Seleksi : penilaian dan pemilihan para calon personalia.

4.Pengenalan dan orientasi : dirancang untuk membantu para calon yang terpilih dapat menyesuaikan diri.

5.Latihan dan pengembangan : bertujuan untuk meningkatkan kemampuan individu dan kelompok demi efektivitas organisasi.

6.Penilaian pelaksanaan kerja : membandingkan pelaksanaan kerja perseorangan dan tujuan – tujuan yang dikembangkan untuk posisi tersebut.

7.Pemberian balas jasa dan penghargaan : digunakan sebagai kompensasi pelaksanaan kerja dan motivasi untuk pekerjaan selanjutnya.8.Perencanaan dan Pengembangan karir : mencakup promosi, demosi, penugasan kembali, pemecatan, dan pensiun.

source 

Perencanaan Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya.
Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa:
“Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”.
George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan bahwa:
“Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat”.

source 

Penarikan dan Seleksi Karyawan

seleksi karayawa adalah suatu proses untuk menentukan orang yang di ramal akan menempati suatu posisi jabatan yang di tawarkan suatu perusahaan.
Secara umum ada 3 tujuan seleksi:
1.Untuk mengetahui kecakapan seorang pegawai.
2.Berusaha untuk mendapatkan tenaga kerja yang cocok dengan pekerjaan yang dipangkunya.
3.Berusaha untuk mendapatkan tenaga kerja tidak hanya yang cock pada saat sekarang tetapi tenaga kerja yang memiliki potensi untuk di kembangan di kemudian hari.

Proses seleksi
Proses seleksi di mulai salah semua lamaran memenuhi syarat dan di terima. Proses ini melibatkan serangkaian tahap yang menambah komplektivitas sebelum pegawai di ambil. Jadi proses seleksi adalah Serangkaian kegiatan yang di gunakan untuk memutuskan apakah pelamar di terima atau tidak. Langkah-langkah ini mencakup pemanduan kebutuhan pelamar dan organisasi. Dalam banyaknya personalia penarikan dari seleksi di gabungkan dan disebut dengan istilah Employedment pansel.

Proses seleksi adalah: Pusat manajemen kepegawaian dan requitment dilakukan untuk membantu proses seleksi ini. Bila seleksi diadakan tidak tepat maka daya upaya sebelumnya akan sia-sia saja oleh karena itu tidaklah berlebihan bila di nyatajkan bahwa seleksi adalah kunci sukses manajeme kepegawaian. 

source 

Latihan dan Pengembangan Karyawan

Para karyawan baru biasanya telah mempunyai kecakapan dan ketrampilan dasar yang dibutuhkan.Mereka adalah produk dari suatu system pendidikan dan mempunyai pengalaman yang diperoleh dari organisasi lain.Bahkan para karyawan yang sudah berpengalaman pun perlu belajar dan menyesuaikan dengan organisasi orang-orangnya,kebijaksanaanya,dan prosedur-prosedurnnya.Meskipun program orientasi serta latihan pengembangan memakan waktu dan dana,hampir semua organisasi melaksanakanya,dan menyebut biaya-biaya untuk berbagi program tersebutsebagai investasi SDM.
Ada dua tujuan utama program latihan dan pengembangan karyawan.Pertama,latihan dan pengembangan dilakukan untuk menutup “gap”antara kecakapan atau kemampuan karyawan dengan permintaan jabatan.kedua,program-program tersebut diharapkan dapat meningkatkan efisien dan efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran krrja yang telah ditetapkan.meskipun usaha-usaha ini memakan waktu dan mahal,akan tetapi mengurangi tenaga kerja dan membuat karyawan menjadi produktif.dan membantu mereka dalam menghindarkan diri dari keusangan dan melaksanakan pekerjaan lebih baik.
Pengertian latihan dan pengembangan adalah berbeda. Latihan (training) dimaksudkan untuk memprbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin. Latihan menyiapkan para karyawan untuk melakukan pekerjaan –pekerjaan sekarang. Bila manajemen ingin menyiapkan para karyawan untuk memegang tanggung jawab pekerjaan diwaktu yang akan datang, kegiatan ini disebut pengembangan sumber daya manusia. Pengembangan (development) mempunyai ruang lingkup lebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuaan, sikap daan sifat-sifat kepribadiaan. Kegiatan latihan daan pengembangan biasanyaa menjadi tanggung jawab department personalia.

source 

  Pemberian Kompensasi Kepada karyawan

 Kompensasi sendiri memiliki pengertian sebagai balas jasa yang diberikan oleh suatu perusahaan.  Bagi suatu perusahaan, kompensasi punya arti penting karena pemberian kompensasi merupakan upaya dalam mempertahankan dan mensejahterakan karyawannya.

Lalu, apakah tujuan diberikannya kompensasi ?
Menurut Maryoto (1994), tujuan kompensasi adalah :

1. Pemenuhan kebutuhan ekonomi karyawan atau sebagai jaminan economic security bagi karyawan
2. Mendorong agar karyawan lebih baik dan lebih giat
3. Menunjukkan bahwa perusahaan mengalami kemajuan
4. Menunjukkan penghargaan dan perlakuan adil perusahaan terhadap karyawannya (adanya keseimbangan antara input yang diberikan karyawan terhadap perusahaan dan output atau besarnya imbalan yang diberikan perusahaan kepada karyawan)

Dalam memberikan kompensasi, secara umum untuk penentuan kompensasinya, terdiri dari tiga hal :
Pertama, Harga atau Nilai Pekerjaan yakni :

1. Melakukan analisis jabatan atau pekerjaan. Berdasarkan analisis tersebut maka akan didapat informasi yang berkaitan dengan jenis keahlian yang dibutuhkan, tingkat kompleksitas pekerjaan, resiko pekerjaan dan sebagainya. Dari informasi tersebut maka dapat ditentukan harga dari pekeerjaan tersebut.
2. Melakukan survei “harga” pekerjaan sejenis pada perusahaan lain yakni harga pekerjaan dari beberapa perusahaan menjadi patokan harga dalam menentukan harga pekerjaan sekaligus sebagai ukuran kelayakan dalam pemberian kompensasi.

Kedua, Sistem kompensasi yakni :

1. Sistem prestasi yaitu upah atau gaji menurut prestasi kerja yang disebut juga dengan upah sistem hasil. Dalam sistem ini, sedikit banyaknya upah yang diterima tergantung pada sedikit banyaknya hasil yang dicapai karyawan dalam waktu tertentu.
2. Sistem waktu yaitu besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu seperti jam, hari, minggu hingga bulan. Besarnya upah ditentukan oleh lamanya karyawan menyelesaikan pekerjaan tersebut.

Ketiga, Sistem kontrak yaitu besarnya upah didasarkan atas kuantitas, kualitas dan lamanya penyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan kontrak perjanjian. Dalam sistem ini, biasanya dicantumkan ketentuan mengenai konsekuensi jika pekerjaan yang dihasilkan tidak sesuai dengan surat kontrak perjanjian.
Sebagai upaya balas jasa yang dilakukan perusahaan terhadap karyawannya, selain upah atau gaji tetap yang diterima, seorang karyawan juga akan menerima jenis-jenis kompensasi yang lain, diantarannya :

• Pengupahan insentif yaitu memberikan upah atau gaji berdasarkan perbedaan prestasi kerja sehingga bukan tidak mungkin dua orang yang punya jabatan yang sama akan menerima upah yang berbeda karena prestasi dalam bekerja yang berbeda, walaupun keduanya memiliki gaji pokok yang sama.
• Kompensasi pelengkap atau fringe benefit yaitu salah satu bentuk pemberian kompensasi berupa program-program pelayanan karyawan dengan tujuan agar mampu mempertahankan karyawan tersebut dalam jangka panjang. Misalnya saja, tunjangan pensiun, pesangon, asuransi kecelakaan kerja dan sebagainya.
• Keamanan dan kesehatan karyawan yaitu merupakan balas jasa peusahaan dalam bentuk non finansial. Makin baik kondisi keamanan dan kesehatan, maka makin positif sumbangan karyawan tersebut bagi perusahaan.

source

 Kepemimpinan


Kepemimpinan adalah proses memengaruhi atau memberi contoh oleh pemimpin kepada pengikutnya dalam upaya mencapai tujuan organisasi.Cara alamiah mempelajari kepemimpinan adalah "melakukanya dalam kerja" dengan praktik seperti pemagangan pada seorang senima ahli, pengrajin, atau praktisi.Dalam hubungan ini sang ahli diharapkan sebagai bagian dari peranya memberikan pengajaran/instruksi.

  source


 Pendekatan-pendekatan studi Kepemimpinan

Untuk mempelajari kepemimpinan menggunakan tiga pendekatan. Pendekatan pertama bahwa kepemimpinan itu tumbuh dari bakat, kedua kepemimpinan tumbuh dari perilaku. Kedua pendekatan diatas berasumsi bahwa seseorang yang memiliki bakat yang cocok atau memperlihatkan perilaku yang sesuai akan muncul sebagai pemimpin dalam situasi kelompok ( organisasi ) apapun yang ia masuki. Pendekatan yang ketiga bersandar pada pandangan situasi ( situasionar perspective ) pandangan ini berasumsi bahwa kondisi yang menentukan efektifitas pemimpin. Efektifitas pemimpin bervareasi menurut situasi tugas yang harus diselesaikan, keterampilan dan pengharapan bawahan lingkungan organisasi dan pengalaman masa lalu pemimpin dan bawahan. Dalam situasi yang berbeda prestasi seorang pemimpin berbeda pula, mungkin lebih baik atau lebih buruk. Pendekatan ini memunculkan pendekatan kontingensi yang menentukan efektifitas situasi gaya pemimpin.

source

  Pendekatan sifat-sifat Kepemimpinan

 Kelompok pertama yang bermaksud menjelaskan tentang aspek kepemimpinan yaitu para teoritis kesifatan. Bahwa pemimpin mempunyai sifat dan cirri tertentu.
Untuk mengenali karakteristik atau ciri pribadi dari para pemimpin, para psikolog mengadakan penelitian. Mereka berpandangan bahwa pemimpin ini dilahirkan bukan dibuat. Secara alamiah bahwa orang yang mempunyai sifat kepemimpinan adalah orang yang lebih agresif. Lebih tegas, dan lebih pandai berbicara dengan orang lain serta lebih mampu dan cepat mengambil keputusan yang akurat. Pandangan ini mempunyai implikasi bahwa jika ciri kepemimpinan dapat dikenali. Maka organisasi akan jauh lebih canggih dalam memilih pemimpin. Hanya orang-orang yang memiliki ciri-ciri kepemimpinan sajalah yang akan menjadi manajer, pejabat dan kedudukan lainnya yang tinggi.
Ukuran dalam pencarian ciri kepemimpinan menggunakan dua pendekatan 1) membandingkan bawahan dengan pemimpin 2) membandingkan ciri pemimpin yang efektif dengan yang tidak efektif.

source

Pendekatan Perilaku Kepemimpinan

1. Fungsi-fungsi Kepemimpinan

Perilaku pemimpin mempunyai dua aspek yaitu fungsi kepemimpinan (style leadership). Aspek yang pertama yaitu fungsi-fungsi kepemimpinan menekankan pada fungsi-fungsi yang dilakukan pemimpin dalam kelompoknya. Agar berjalan efektif, seseorang harus melakukan dua fungsi utama yaitu : 1) fungsi yang berkaitan dengan pemecahan masalah dan 2) fungsi-fungsi pemeliharaan (pemecahan masalah sosial). Pada fungsi yang pertama meliputi pemberian saran pemesahan dan menawarkan informasi dan pendapat. Sedangkan pada fungsi pemeliharaan kelompok meliputi menyetujui atau memuji orang lain dalam kelompok atau membantu kelompok beroperasi lebih lancar.

2. Gaya-gaya Kepemimpinan

Pada pendekatan yang kedua memusatkan perhatian pada gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan meliputi 1) Gaya dengan orientasi tugas dan 1) Gaya berorientasi dengan karyawan. Pada gaya yang pertama pemimpin mengarahkan dan mengawasi melalui tugas-tugas yang diberikan kepada bawahannya secara tertutup, pada gaya ini lebih memperhatikan pelaksanaan pekerjaan daripada pengembangan dan pertumbuhan karyawan. Sedangkan gaya yang berorientasi pada karyawan lebih memperhatikan motivasi daripada mengawasi, disini karyawan diajak untuk berpartisipasi dalam pembuatan keputusan melalui tugas-tugas yang diberikan.

source 

Perubahan dan Pengembangan Organisasi

 Manajer senantiasa harus mengintisipasi perubahan dalam lingkungan yang akan mensyaratkan penyesuaian – penyesuaian disain organisasi di waktu yang akan datang. Perubahan-perubahan dalam lingkungan organisasi dapat di sebabkan oleh kekuatan internal dan kekuatan eksternal. Berbagai kekuatan eksternal dapat menekan organisasi untuk mengubah tujuan, struktur dan operasinya.


source


Kekuatan-kekuatan Penyebab Perubahan

Perubahan-perubahan dalam lingkungan organisasi dapat disebabkan oleh kekuatan internal dan kekuatan eksternal. Berbagai kekuatan eksternal dapat menekan organisasi untuk mengubah tujuan, struktur dan operasinya. Sedangkan perubahan dari faktor internal seperti tujuan, kebijakan manajer, sikap karyawan, strategi dan teknologi baru juga dapat merubah organisasi

     Kekuatan-kekuatan perubahan eksternal, meliputi :

                                                                                        - Kebudayaan

                                                                                        - Pendidikan

                                                                                        - Sosial

                                                                                        - Politik

                                                                                        - Ekonomi

                                                                                        - Teknologi

     Kekuatan-kekuatan perubahan internal, meliputi :

                                                                                        - Kegiatan-kegiatan karyawan

                                                                                        - Tujuan organisasi

                                                                                        - Strategi dan kebijaksanaa

                                                                                        - Teknologi

source


Cara-cara penanganan perubahan

 Cara menangani perubahan organisasi memerlukan pendekatan. Cara pertama adalah konsep perubahan reaktif dan yang kedua program perubahan yang direncanakan (Planed Cange).
Pada cara pertama biayanya murah dan sederhana serta ditangani secara cepat, di mana manajer akan memberikan reaksi setelah masalah terjadi. Misalnya bila peraturan pemerintah baru mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai perlindungan terhadap kebakaran mungkin manajer membeli alat-alat kebakaran.
Pendekatan yang kedua atau juga disebut proses produktif, thomas dan Bennis mendefinisikan perubahan yang direncanakan sebagai perencanaan dan implementasi inovasi struktural, kebijaksanaan secara sengaja. Pendekatan ini tepat bila keseluruhan atau sebagaian besar satuan organisasi menyiapkan diri untuk menyesuaikan dengan perubahan.
Pendekatan ini mempunyai ruang lingkup yang lebih besar dan merupakan sarana penanganan perubahan-perubahan yang menyangkut kelangsungan hidup organisasi. Dan mengantisipasi baik perubahan-perubahan eksternal maupun internal. Karena kompleksitas perubahan yang terjadi, manajer harus lebih memahami pentingnya dan menggunakan perubahan organisasi yang direncanakan. Peranan dari pengantar perubahan (change agent) yaitu bertanggung jawab atas kepemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. Individu, kelompok dan organisasi yang menjadi sasaran perubahan disebut sistem klien.

source

Penolakan terhadap perubahan

Bila perubahan terjadi, para manajer dan karyawan bereaksi baik secara positif maupun negatif. Bila terjadi perubahan manajer dan karyawan cenderung mendukung perubahan bila diarahkan pada penyebab nyata suatu masalah dan mereka tidak dirugikan. Bisa juga mereka bersikap netral. Reaksi-reaksi terhadap perubahan adalah sebagai berikut :
1. Orang mungkin menyangkal bahwa perubahan sering terjadi. Bila ini terjadi organisasi kemungkinan akan terus kehilangan efektivitasnya.
2. Orang mungkin mengabaikan perubahan. Manajer menangguhkan keputusan dengan harapan bahwa masalah yang terjadi akan hilang dengan sendirinya.
3. Orang mungkin akan menolak atau mungkin menentang perubahan. Karena berbagai alasan manajer dan karyawan
4. Orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut.
5. Orang mungkin mengantisipasi perubahan dan merencanakannya, seperti yang banyak dilakukan perusahaan-perusahaan progresif.

Ada tiga sumber penolakan terhadap perubahan yaitu :
1. Ketidak pastian tentang akibat dan pengaruh perubahan.
2. Ketidak pastian untuk melepaskan keuntungan-keuntungan yang ada.
3. Pengetahuan akan kelemahan-kelemahan dalam perubahan yang diusulkan.


source


Proses Pengelolaan Perubahan

Proses pengelolaan perubahan harus mencakup dua gagasan dasar untuk mencapai efektifitas organisasi. Pertama ada retribusi kekuasaan dalam struktur organisasi, kedua retribusi ini dihasilkan dari proses perubahan yang bersifat pengembangan.

source

Berbagai pendekatan perubahan organisasi

Harold J. Leavitt menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui pengubahan struktur, teknologi dan atau orang-orangnya.

1. Pendekatan struktur
Pengubahan struktur organisasi menyangkut modifikasi dan pengaturan sistem internal, seperti acuan kerja, ukuran dan komposisi kelompok kerja, sistem komunikasi, hubungan-hubungan tanggung jawab atau wewenang. Pendekatan struktural dibagi menjadi tiga kelompok yang terdiri dari :
v Melalui aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisai klasik. Pendekatan ini berusaha untuk memperbaiki penciptaan pembagian kerja yang tepat dari tanggung jawab jabatan para anggota organisasi, pengubahan rentang manajemen, deskripsi jabatan dan sebagainya.
v Melalui desentralisasi. Hal ini didasarkan pada penciptaan satuan-satuan organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri dan memutuskan perhatian pada kegiatan yang berorientasi tinggi. Hasilnya perbaikan prestasi kerja.
v Melalui modifikasi aliran kerja dalam organisasi. Pendekatan ini didasarkan pada pemikiran bahwa aliran kerja dan pengelompokan keahlian yang tepat akan berakibat kenaikan produktifitas secara langsung dan cenderung memperbaiki semangat dan kepuasan kerja.

2. Pendekatan teknologi
Untuk mremperbaiki prestasi F.W. Taylor dan pengikutnya mencoba menganalisa dan memperbaiki interaksi-interaksi pada karyawan dan mesin-mesin untuk meningkatkan efisiensi sehubungan dengan perubahan teknologi adakalanya perubahan yang dilakukan ternyata sering tidak cocok dengan struktur organisasi.
Hal ini dapat menciptakan ketidak senangan dan pemutusan hubungan diantara para anggota organisasi akibanya terjadi penurunan produktifitas lebih banyak kecelakaan dan tingkat perputaran karyawan yang tinggi.
Penggabungan pendekatan struktural dan pendekatan teknologi (teknostruktural) bermaksud memperbaiki prestasi melalui perubahan berbagai aspek, baik struktur organisasi maupun teknologinya, contohnya pengenalan teknologi baru yang diikuti pengorganisasian kembali bagian-bagian menjadi lebih kecil.

3. Pendekatan orang
Pendekatan orang bermaksud untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan pada keterampilan sikap, prsepsi dan pengharapan mereka, sehingga dapat melaksanakan tugas dengan efektif.


source


Konsep pengembangan Organisasi

Teknik pengembangan oraganisasi pada hakekatnya adalah strategi interfensi yang dapat dipergunakan untuk mengatasi dan memecahkan masalah yang dihadapi oleh organisasi atau di dalam melakukan perubahan-perubahan. Sampai sekarang cukup banyak teknik pengembangan organisasi yang telah dikembangkan oleh para pakar. Di antara teknik-teknik tersebut adalah sebagai berikut:

1. Latihan Kepekaan (sensitivity taining); Merupakan teknik pengembangan yang pertama diperkenalkan dan ayang dahulu paling sering digunakan. Teknik ini sering disebut juga T-group. Dalam kelompok kelomok T (singkatan training) yang masing masing terdiri atas 6 – 10 peserta, pemimpin kelompok (terlatih) membimbing peserta meningkatkan kepekaan (sensitivity) terhadap orang lain, serta ketrampilan dalam hubunga antar-pribadi.
2. Kisi Pengembangan Organisas; Pendekatan grip pada pengembangan organisasi di dasarkan pada konsep managerial grip yang diperkenalkan oleh Robert Blake dan Jane Mouton. Konsep ini mengevaluasi gaya kepemimpinan mereka yang kurang efektif menjadi gaya kepemimpinan yang ideal, yang berorientasi maksimum pada aspek manusia maupun aspek produksi.
3. Survai Umpan Balik; Tiap peserta diminta menjawab kuesioner yang dimaksud untuk mengukur persepsi serta sikap mereka (misalnya persepsi tentang kepuasan kerja dan gaya kepemimpinan mereka). Hasil surveini diumpan balikkan pada setiap peserta, termasuk pada para penyelia dan manajer yang terlibat. Kegiatan ini kemudian dilanjutkan dengan kuliah atau lokakarya yang mengevaluasi hasil keseluruhan dan mengusulkan perbaikan perbaikan konstruktif.
4. Konsultasi Proses; Dalam Process consultation, konsultan pengembangan organisasi mengamati komunikasi, pola pengambilan keputusan, gaya kepemimpinan, metode kerjasama, dan pemecahan konflik dalam tiap unit organisasi. Konsultan kemudian memberikan umpan balik pada semua pihak yang terlibat tentang proses yang telah diamatinya, serta menganjurkan tindakan koreksi.
5. Pembentukan Tim; Adalah pendekatan yang bertujuan memperdalam efektivitas serta kepuasaan tiap individu dalam kelompok kerjanya atau tim. Teknik tim building sangat membantu meningkatkan kerjasama dalam tim yang menangani proyek dan organisasinya bersifat matriks.
6. Transcational Analysis (TA); TA berkonsentrasi pada gaya komunikasi antar-individu. TA mengajarkan cara menyampaikan pesan yang jelas dan bertanggung jawab, serta cara menjawab yang wajar dan menyenangkan. TA dimaksudkan untuk mengurangi kebiasaan komunikasi yang buruk dan menyesatkan.
7. Intergroup Activities; Fokus dalam teknik intergroup activities adalah peningkatan hubungan baik antar-kelompok.Ketergantungan antar kelompok , yang membentuk kesatuan organisasi, menimbulkan banyak masalah dalam koordinasi. Intergroup activities dirancang untuk meningkatkan kerjasama atau memecahkan konflik yang mungkin timbul akibat saling ketergantungan tersebut.
8. Third-party Peacemaking;Dalam menerapkan teknik ini, konsultan pengembangan organisasi berperan sebagai pihak ketiga yang memanfaatkan berbagai cara menengahi sengketa, serta berbagai teknik negosiasi untuk memecahkan persoalan atau konflik antar-individu dan kelompok.

source

Dasar-dasar Proses Pengawasan

Pengertian Pengawasan


proses memerhatikan tingkah laku orang ramai, objek atau proses dalam sistem keakuran pada norma-norma yang dijangka atau dimahukan dalam sistem dipercayai untuk tujuan sekuriti atau kawalan sosial.

source

Tipe-tipe Pengawasan

Di dalam proses pengawasan juga diperlukan Tahap-tahap pengawasan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Tahap-tahap pengawasan tersebut terdiri dari beberapa macam, yaitu Tahap Penetapan Standar, Tahap Penentuan Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan, Tahap Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan, Tahap Pembandingan Pelaksanaan dengan Standar dan Analisa Penyimpangan dan Tahap Pengambilan Tindakan Koreksi.

Suatu Organisasi juga memiliki perancangan proses pengawasan, yang berguna untuk merencanakan secara sistematis dan terstruktur agar proses pengawasan berjalan sesuai dengan apa yang dibutuhkan atau direncanakan. Untuk menjalankan proses pengawasan tersebut dibutuhkan alat bantu manajerial dikarenakan jika terjadi kesalahan dalam suatu proses dapat langsung diperbaiki. Selain itu, pada alat-alat bantu pengawasan ini dapat menunjang terwujudnya proses pengawasan yang sesuai dengan kebutuhan. Pengawasan juga meliputi bidang-bidang pengawasan yang menunjang keberhasilan dari suatu tujuan organisasi diantaranya.

source 

 Tahap-tahap Proses Pengawasan

Menurut Handoko (1998), proses pengawasan biasanya terdiri dari paling sedikit lima tahap (langkah). Tahap-tahapnya adalah sebagai berikut:

1.    Penetapan standar pelaksanaan

Standar mengandung arti sebagai suatu satuan pengukuran yang dapat digunakan sebagai patokan untuk penilaian hasil-hasil. Tujuan, sasaran, kuota, dan target pelaksanaan dapat digunakan sebagai standar. Adapun bentuk standar yang lebih khusus antara lain target penjualan, anggaran, bagian pasar, marjin keuntungan, keselamatan kerja dan sasaran produksi.

Ada tiga bentuk standar yang umum:

    Standar-standar phisik; meliputi kuantitas barang atau jasa, jumlah langganan, atau kualitas produk.

    Standar-standar moneter; yang ditunjukkan dalam rupiah dan mencakup biaya tenaga kerja, biaya penjualan, laba kotor, pendapatan penjualan, dan sejenisnya.

    Standar-standar waktu; meliputi kecepatan produksi atau batas waktu suatu pekerjaan harus diselesaikan.

2.    Penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan

Penetapan standar adalah sia-sia bila tidak disertai berbagai cara untuk mengukur pelaksanaan kegiatan nyata. Oleh sebab itu, langkah kedua dalam proses pengawasan adalah menentukan pengukuran pelaksanaan kegiatan secara tepat.

 Beberapa pertanyaan yang penting berikut ini dapat digunakan:

Berapa kali (how often) pelaksanaan seharusnya diukur? Setiap jam, harian, mingguan atau bulanan?

Dalam bentuk apa (what form) pengukuran akan dilakukan? Laporan tertulis, inspeksi visual, atau melalui telepon?

Siapa (who) yang terlibat? Manajer, staf departemen?

Pengukuran yang dilakukan sebaiknya mudah dilaksanakan dan tidak mahal, serta dapat diterangkan kepada karyawan.

3.    Pengukuran pelaksanaan kegiatan

Ada berbagai cara untuk melakukan pengukuran pelaksanaan, yaitu 1) pengamatan (observasi), 2) laporan-laporan, baik lisan dan tertulis, 3) metode-metode otomatis dan 4) inspeksi, pengujian (test), atau dengan pengambilan sampel.

 4.    Pembandingan pelaksanaan dengan standar dan analisa penyimpangan

Tahap kritis dari proses pengawasan adalah pembandingan pelaksanaan nyata dengan pelaksanaan yang direncanakan atau standar yang telah ditetapkan. Penyimpangan-penyimpangan harus dianalisa untuk menentukan mengapa standar tidak dapat dicapai.

 5.    Pengambilan tindakan koreksi bila diperlukan

Bila hasil analisa menunjukkan perlunya tindakan koreksi, tindakan ini harus diambil. Tindakan koreksi dapat diambil dalam berbagai bentuk, seperti:

    Mengubah standar mula-mula (barangkali terlalu tinggi atau terlalu rendah)

    Mengubah pengukuran pelaksanaan (inspeksi terlalu sering frekwensinya, atau kurang, atau bahkan mengganti sistem pengukuran itu sendiri.)

    Mengubah cara dalam menganalisa dan menginterpretasikan penyimpangan-penyimpangan.

source 

Pentingnya Pengawasan

Suatu prganisasi akan berjalan terus dan semakin komplek dari waktu ke waktu, banyaknya orang yang berbuat kesalahan dan guna mengevaluasi atas hasil kegiatan yang telah dilakukan, inilah yang membuat fungsi pengawasan semakin penting dalam setiap organisasi. Tanpa adanya pengawasan yang baik tentunya akan menghasilkan tujuan yang kurang memuaskan, baik bagi organisasinya itu sendiri maupun bagi para pekerjanya.
Ada beberapa alasan mengapa pengawasan itu penting, diantaranya :
• Perubahan lingkungan organisasi
Berbagai perubahan lingkungan organisasi terjadi terus-menerus dan tak dapat dihindari, seperti munculnya inovasi produk dan pesaing baru, diketemukannya bahan baku baru dsb. Melalui fungsi pengawasannya manajer mendeteksi perubahan yang berpengaruh pada barang dan jasa organisasi sehingga mampu menghadapi tantangan atau memanfaatkan kesempatan yang diciptakan perubahan yang terjadi.
• Peningkatan kompleksitas organisasi
Semakin besar organisasi, makin memerlukan pengawasan yang lebih formal dan hati-hati. Berbagai jenis produk harus diawasi untuk menjamin kualitas dan profitabilitas tetap terjaga. Semuanya memerlukan pelaksanaan fungsi pengawasan dengan lebih efisien dan efektif.
• Meminimalisasikan tingginya kesalahan-kesalahan
Bila para bawahan tidak membuat kesalahan, manajer dapat secara sederhana melakukan fungsi pengawasan. Tetapi kebanyakan anggota organisasi sering membuat kesalahan. Sistem pengawasan memungkinkan manajer mendeteksi kesalahan tersebut sebelum menjadi kritis.
• Kebutuhan manager untuk mendelegasikan wewenang
Bila manajer mendelegasikan wewenang kepada bawahannya tanggung jawab atasan itu sendiri tidak berkurang. Satu-satunya cara manajer dapat menen-tukan apakah bawahan telah melakukan tugasnya adalah dengan mengimplementasikan sistem penga-wasan.
• Komunikasi
• Menilai informasi dan mengambil tindakan koreksi
Langkah terakhir adalah pembandingan penunjuk dengan standar, penentuan apakah tindakan koreksi perlu diambil dan kemudian pengambilan tindakan.

source

Perancangan Proses Pengawasan

Wiliam H. Newman menetapkan prosedure sistem pengawasan dimana dikemukakan 5 jenis pendekatan, yaitu:
1) Merumuskan hasil yang di inginkan
Yang dihubungkan dengan individu yang melaksanakan.
2) Menetapkan penunjuk hasil
Dengan tujuan untuk mengatasi dan memperbaiki penyimpangan sebelum kegiatan diselesaikan, yaitu dengan:
• Pengukuran input
• Hasil pada tahap awal
• Gejala yang dihadapi
• Kondisi perubahan yang diasumsikan
3) Menetapkan standar penunjuk dan hasil
Dihubungkan dengan kondisi yang dihadapi.
4) Menetapkan jaringan informasi dan umpan balik
Dimana komunikasi pengawasan didasarkan pada prinsip manajemen by excetion yaitu atasan diberi informasi bila terjadi penyimpangan pada standar.
5) Menilai informasi dan mengambil tindakan koreksi

source

Bidang-bidang Pengawasan Strategik

Bidang strategik yang dapat membuat organisasi secara keseluruhan mencapai sukses yaitu :
• Transaksi Keuangan
o Analisis Laporan Keuangan (Financial Statement Analysis)
Analisa laporan keuangan merupakan proses yang penuh pertimbangan dalam rangka membantu mengevalusi posisi keuangan dan hasil operasi perusahaan pada masa sekarang dan masa lalu, dengan tujuan untuk menentukan estimasi dan prediksi yang paling mungkin mengenai kondisi dan kinerja perusahaan pada masa mendatang.
o Manajemen Kas (Cash Management)
o Pengelolaan Biaya (Cost Control)
• Hubungan Manajer dan Bawahan
Hubungan antara manager dan bawahan juga harus baik dan terjaga. Sebisa mungkin ada hubungan 2 arah antara manager dan bawahan, bukan hubungan searah dimana manager terus-terusan memberi perintah kepada bawahan tanpa mau mendengar keluhan dan perasaan bawahannya. Bila ada hubungan harmonis seperti keluarga dalam suatu perusahaan maka akan tercipta team kerja yang solid dan kuat dalam menjalankan perusahaan.
• Operasi-operasi Produktif

source

Alat Bantu Pengawasan Manajerial

Alat-alat pengawasan yang paling dikenal dan paling umum digunakan adalah :
1) Manajemen Pengecualian (Management by Exception)
Manajemen pengecualian adalah teknik pengawasan yang memungkinkan hanya penyimpangan kecil antara yang direncanakan dan kinerja aktual yang mendapatkan perhatian dari wirausahawan. Manajemen penegecualian didasarkan pada prinsip pengecualian, prinsip manajemen yang muncul paling awal pada literatur manajemen. Prinsip pengecualian menyatakan bahwa bawahan menangani semua persoalan rutin organisasional, sementara wirausahawan menangani persoalan organisasional non rutin atau diluar kebiasaan.
2) Management Information System (MIS)
MIS yaitu suatu metoda informal pengadaan dan penyediaan bagi manajemen, informasi yang diperlukan dengan akurat dan tepat waktu untuk membantu proses pembuatan keputusan dan memungkinkan fungsi-fungsi perencanaan, pengawasan dan operasional organisasi yang dilaksanakan secara efektif.

source

 Management By Exception (MBE)

MBE adalah suatu kemampuan dasar yang disediaakan oleh sistem informatika yang berbasis komputer yang memikul sebagian tanggungjawab dalam pengendalian sistem fisik maka waktu yang dimiliki manajer dapat digunakan secara efektif.

Pada Management By Exception (MBE) seorang manajer untuk dapat melakukan pengendalian atas bagian yang menjadi tanggungjawabnya harus didukung oleh tersedianya :
1) Informasi mengenai apa yang telah dan sedang dicapai pada unit kerjanya.
2) Standar kinerja yang dapat menunjukkan apa yang harus dicapai oleh unit kerjanya.

Standar yang dikombinasikan dengan output informasi misalnya laporan penjualan maka memungkinkan terjadinya Management By Exception. MBE adalah gaya atau tindakan yang dilakukan manajer apabila terjadi letidalsesuaian antara Kinerja Aktual( apa yang telah dan sedang dicapai ) dengan Standar Kinerja ( apa yang harus dicapai).
 
source


Management Information System (MIS)

  suatu aplikasi Sistem Informasi yang menyediakan laporan informasi terpadu bagi pihak manajemen. MIS dihasilkan dari beberapa database yang menyimpan data dari benyak sumber, termasuk didalamanya Transaction Processing System/TPS. MIS menyajikan informasi yang detail, rangkuman informasi dan informasi terpilih. MIS merupakan salah satu elemen manajemen yang dirasa penting oleh banyak perusahaan.

source

 Karakteristik-karakteristik Pengawasan yang efektif.

Kriteria agar MIS berjalan efektif, yaitu :
• Mengikut sertakan pemakai dalam tim perancangan
• Mempertimbangkan secara hati-hati biaya system
• Memperlakukan informasi yang relevan dan terseleksi
• Adanya pengujian pendahuluan
• Menyediakan latihan dokumentasi tertulis bagi para operator dan pemakai

source

MOTIVASI

Pentingnya Motivasi

 Motivasi sangat diperlukan seseorang untuk mencapai apa yang diinginkan.Untuk menjadi sukses,banyak sekali rintangan dan halangan yang menghadang didepan.Tapi,dengan berbekal motivasi dan inspirasi yang besar,seseorang bisa terus maju kedepan.Maju untuk sukses dan mendapatkan apa yang diinginkan.. Tidak ada satu orang pun yang berani mengatakan bahwa sukses itu cepat dan gampang dilakukan.Jika ada orang yang berkata demikian,mungkin saja orang tersebut adalah orang yang tidak waras. Sukses itu susah!Tapi,semua orang ingin sukses dalam hidupnya.. Untuk itu,motivasi dari orang sekitar kita sangat penting demi mencapai apa yang kita sebut dengan sukses! Jika orang disekitar kita tidak memotivasi kita,lantas apa yang bisa kita lakukan untuk sukses?! Hanya dengan terinspirasi dan termotivasi dari dalam diri kita yang bisa membuat kita sukses jika lingkungan sekitar tidak mendukung. Oleh karena itu,motivasi dan inspirasikan diri anda dengan berbagai hal disekitar anda.. Carilah inspirasi sebanyak-banyaknya dengan tidak melupakan nilai2 moral yang diajarkan orang tua maupun orang sekitar kita. 

source 

Pandangan Motivasi dalam organisasi 

Lima fungsi utama manajemen adalah planning, organizing, staffing, leading, dan controlling. Pada pelaksanaannya, setelah rencana dibuat (planning), organisasi dibentuk (organizing), dan disusun personalianya (staffing), maka langkah berikutnya adalah menugaskan/mengarahkan karyawan menuju ke arah tujuan yang telah ditentukan. Fungsi pengarahan (leading) ini secara sederhana adalah membuat para karyawan melakukan sesuatu sesuai dengan apa yang diinginkan dan harus mereka lakukan. Memotivasi karyawan merupakan kegiatan kepemimpinan yang termasuk di dalam fungsi ini. Kemampuan manajer untuk memotivasi karyawannya akan sangat menentukan efektifitas manajer. Manajer harus dapat memotivasi para bawahannya agar pelaksanaan kegiatan dan kepuasan kerja mereka meningkat.

Berbagai istilah digunakan untuk menyebut kata ‘motivasi’ (motivation) atau motif, antara lain kebutuhan (need), desakan (urge), keinginan (wish), dan dorongan (drive). Dalam hal ini, akan digunakan istilah motivasi yang diartikan sebagai keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan.

Motivasi menunjuk kepada sebab, arah, dan persistensi perilaku. Kita bicara mengenai penyebab suatu perilaku ketika kita bertanya tentang mengapa seseorang melakukan sesuatu. Kita bicara mengenai arah perilaku seseorang ketika kita menanyakan mengapa ia lakukan suatu hal tertentu yang mereka lakukan. Kita bicara tentang persistensi ketika kita bertanya keheranan mengapa ia tetap melakukan hal itu (Berry, 1997).

Suatu organisme (manusia/hewan) yang dimotivasi akan terjun ke dalam suatu aktivitas secara lebih giat dan lebih efisien daripada yang tanpa dimotivasi. Selain menguatkan organisme itu, motivasi cenderung mengarahkan perilaku (orang yang lapar dimotivasi untuk mencari makanan untuk dimakan; orang yang haus, untuk minum; orang yang kesakitan, untuk melepaskan diri dari stimulus/rangsangan yang menyakitkan (Atkinson, Atkinson, & Hilgard, 1983).

Sampai pada abad 17 dan 18, para pakar filsafat masih berkeyakinan bahwa konsepsi rasionalisme merupakan konsep satu-satunya yang dapat menerangkan tindakan-tindakan yang dilakukan manusia. Konsep ini menerangkan bahwa manusia adalah makhluk rasional dan intelek yang menentukan tujuan dan melakukan tindakannya sendiri secara bebas berdasarkan nalar atau akalnya. Baik-buruknya tindakan yang dilakukan oleh seseorang sangat tergantung dari tingkat intelektual orang tersebut. Pada masa-masa berikutnya, muncul pandangan mekanistik yang beranggapan bahwa tindakan yang dilakukan oleh manusia timbul dari adanya kekuatan internal dan eksternal, diluar kontrol manusia itu sendiri. Hobbes (abad ke-17) mengemukakan doktrin hedonisme-nya yang menyatakan bahwa apapun alasan yang diberikan oleh seseorang atas perilakunya, sebab-sebab terpendam dari semua perilakunya itu adalah adanya kecenderungan untuk mencari kesenangan dan menghindari kesusahan.

source 

Saluran Komunikasi dalam Organisasi

 Komunikasi adalah sebuah tindakan untuk berbagi informasi, gagasan atau pun pendapat dari setiap partisipan komunikasi yang terlibat didalamnya guna mencapai kesamaan makna.  Tindak komunikasi tersebut dapat dilakukan dalam berbagai konteks.  Konteks komunikasi yang  telah dibahas pada modul-modul sebelumnya adalah komunikasi antarpribadi (interpersonal Communication) dan komunikasi kelompok.Konteks komunikasi selanjutnya yang akan kita bahas adalah komunikasi organisasi.
Tindak komunikasi dalam suatu organisasi berkaitan dengan pemahaman mengenai peristiwa komunikasi yang terjadi didalamnya, seperti apakah instruksi pimpinan sudah dilaksanakan dengan benar oleh karyawan atau pun bagaimana karyawan/bawahan mencoba menyampaikan keluhan kepada atasan, memungkinkan tujuan organisasi yang telah ditetapkan dapat tercapai sesuai dengan hasil yang diharapkan. Ini hanya satu contoh sederhana untuk memperlihatkan bahwa komunikasi merupakan aspek penting dalam suatu organisasi, baik organisasi yang mencari keuntungan ekonomi maupun organisasi yang bersifat sosial kemasyarakatan.

source

Peranan Komunikasi Informal

organisasi yang tidakèYaitu komunikasi yang berada dalam sebuah disetujui secara resmi Salah satu bentuknya adalah rantai desas-desus (grapevine chains). Desas-desus dalam organisasi terdiri dari beberapa jaringan komunikasi informal yang saling tumpang tindih dan berpotongan di sejumlah titik, artinya beberapa orang mempunyai banyak informasi kemungkinan menjadi bagian jaringan informal.
Dalam komunikasi Informal terdapat beberapa peranan Komunikasi Informal, antara lain :

- Pemuasan kebutuhan-kebutuhan manusiawi
- Perlawanan terhadap pengaruh yang monoton
- Pemenuhan keinginan untuk mempengaruhi perilaku orang lainPelayanan sebagai sumber informasi hubungan pekerjaan yang tidak disediakan saluran-saluran komunikasi formal.

 source

Hambatan-hambatan Komunikasi Efektif

Di dalam komunikasi selalu ada hambatan yang dapat mengganggu kelancaran jalannya proses komunikasi. Sehingga informasi dan gagasan yang disampaikan tidak dapat diterima dan dimengerti dengan jelas oleh penerima pesan atau receiver.
Menurut Ron Ludlow & Fergus Panton, ada hambatan-hambatan yang menyebabkan komunikasi tidak efektif yaitu adalah (1992,p.10-11) :

1. Status effect
Adanya perbedaaan pengaruh status sosial yang dimiliki setiap manusia.Misalnya karyawan dengan status sosial yang lebih rendah harus tunduk dan patuh apapun perintah yang diberikan atasan. Maka karyawan tersebut tidak dapat atau takut mengemukakan aspirasinya atau pendapatnya.

2. Semantic Problems
Faktor semantik menyangkut bahasa yang dipergunakan komunikator sebagai alat untuk menyalurkan pikiran dan perasaanya kepada komunikan. Demi kelancaran komunikasi seorang komunikator harus benar-benar memperhatikan gangguan sematis ini, sebab kesalahan pengucapan atau kesalahan dalam penulisan dapat menimbulkan salah pengertian (misunderstanding) atau penafsiran (misinterpretation) yang pada gilirannya bisa menimbulkan salah komunikasi (miscommunication). Misalnya kesalahan pengucapan bahasa dan salah penafsiran seperti contoh : pengucapan demonstrasi menjadi demokrasi, kedelai menjadi keledai dan lain-lain.

3. Perceptual distorsion
Perceptual distorsion dapat disebabkan karena perbedaan cara pandangan yang sempit pada diri sendiri dan perbedaaan cara berpikir serta cara mengerti yang sempit terhadap orang lain. Sehingga dalam komunikasi terjadi perbedaan persepsi dan wawasan atau cara pandang antara satu dengan yang lainnya.

4. Cultural Differences
Hambatan yang terjadi karena disebabkan adanya perbedaan kebudayaan, agama dan lingkungan sosial. Dalam suatu organisasi terdapat beberapa suku, ras, dan bahasa yang berbeda. Sehingga ada beberapa kata-kata yang memiliki arti berbeda di tiap suku. Seperti contoh : kata “jangan” dalam bahasa Indonesia artinya tidak boleh, tetapi orang suku jawa mengartikan kata tersebut suatu jenis makanan berupa sup.

5. Physical Distractions
Hambatan ini disebabkan oleh gangguan lingkungan fisik terhadap proses berlangsungnya komunikasi. Contohnya : suara riuh orang-orang atau kebisingan, suara hujan atau petir, dan cahaya yang kurang jelas.

6. Poor choice of communication channels
Adalah gangguan yang disebabkan pada media yang dipergunakan dalam melancarkan komunikasi. Contoh dalam kehidupan sehari-hari misalnya sambungan telephone yang terputus-putus, suara radio yang hilang dan muncul, gambar yang kabur pada pesawat televisi, huruf ketikan yang buram pada surat sehingga informasi tidak dapat ditangkap dan dimengerti dengan jelas.

7. No Feed back
Hambatan tersebut adalah seorang sender mengirimkan pesan kepada receiver tetapi tidak adanya respon dan tanggapan dari receiver maka yang terjadi adalah komunikasi satu arah yang sia-sia. Seperti contoh : Seorang manajer menerangkan suatu gagasan yang ditujukan kepada para karyawan, dalam penerapan gagasan tersebut para karyawan tidak memberikan tanggapan atau respon dengan kata lain tidak peduli dengan gagasan seorang manajer.

source 

 Peningkatan Efektivitas Komunikasi 

Manusia di dalam kehidupannya harus berkomunikasi, artinya memerlukan orang lain dan membutuhkan kelompok atau masyarakat untuk saling berinteraksi. Hal ini merupakan suatu hakekat bahwa sebagian besar pribadi manusia terbentuk dari hasil integrasi sosial dengan sesamanya. Dalam kehidupannya manusia sering dipertemukan satu sama lainnya dalam suatu wadah baik formal maupun informal. Organisasi adalah sebuah sistem sosial yang kompleksitasnya jelas terlihat melalui jenis, peringkat, bentuk dan jumlah interaksi yang berlaku.

Proses dalam organisasi adalah salah satu faktor penentu dalam mencapai organisasi yang efektif. Salah satu proses yang akan selalu terjadi dalam organisasi adalah proses komunikasi. Melalui organisasi terjadi pertukaran informasi, gagasan, dan pengalaman. Mengingat perannya yang penting dalam menunjang kelancaran berorganisasi, maka perhatian yang cukup perlu dicurahkan untuk mengelola komunikasi dalam organisasi. Proses komunikasi yang begitu dinamik dapat menimbulkan berbagai masalah yang mempengaruhi pencapaian sebuah organisasi terutama dengan timbulnya salah faham dan konflik.

Komunikasi memelihara motivasi dengan memberikan penjelasan kepada para pegawai tentang apa yang harus dilakukan, seberapa baik mereka mengerjakannya dan apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja jika sedang berada di bawah standar.

Aktivitas komunikasi di perkantoran senantiasa disertai dengan tujuan yang ingin dicapai. Budaya komunikasi dalam konteks komunikasi organisasi harus dilihat dari berbagai sisi. Sisi pertama adalah komunikasi antara atasan kepada bawahan. Sisi kedua antara pegawai yang satu dengan pegawai yang lain. Sisi ketiga adalah antara pegawai kepada atasan. Masing-masing komunikasi tersebut mempunyai polanya masing-masing.

Di antara kedua belah pihak harus ada two-way-communications atau komunikasi dua arah atau komunikasi timbal balik, untuk itu diperlukan adanya kerja sama yang diharapkan untuk mencapai cita-cita, baik cita-cita pribadi, maupun kelompok, untuk mencapai tujuan suatu organisasi.

Komunikasi merupakan sarana untuk mengadakan koordinasi antara berbagai subsistem dalam perkantoran. MenurutKohler ada dua model komunikasi dalam rangka meningkatkan kinerja dan mencapai tujuan perkantoran ini. Pertama, komunikasi koordinatif, yaitu proses komunikasi yang berfungsi untuk menyatukan bagian-bagian (subsistem) perkantoran. Kedua, komunikasi interaktif, ialah proses pertukaran informasi yang berjalan secara berkesinambungan, pertukaran pendapat dan sikap yang dipakai sebagai dasar penyesuaian di antara sub-sub sistem dalam perkantoran, maupun antara perkantoran dengan mitra kerja. Frekuensi dan intensitas komunikasi yang dilakukan juga turut mempengaruhi hasil dari suatu proses komunikasi tersebut.

source 

PENGORGANISASIAN

 PENGERTIAN ORGANISASI


Pengorganisasian (Organizing) adalah proses pengaturan sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan yang diinginkan dengan memperhatikan lingkungan yang ada.

 TEORI ORGANISASI

1. Teori Organisasi Klasik (Teori Tradisional)‏

Teori klasik (classical theory) berisi konsep-konsep tentang organisasi mulai tahun 1800 (abad 19).  Secara umum digambarkan oelh para teoritisi klasik sebagai sangat desentralisasi dan tugas-tugasnya terspesialisasi, serta memberikan petunjuk mekanistik structural yang kaku tidak mengandung kreativitas.

  a. Teori Birokrasi
Teori ini dikemukakan oleh Max Weber dalam bukunya “The Protestant Ethic and Spirit of Capitalism. Kata birokrasi mula-mula berasal dari kata legal-rasional. Organisasi itu legal, karena wewenangnya berasal dari seperangkat aturan prosedur dan peranan yang dirumuskan secara jelas, dan organisasi disebut rasional dalam hal penetapan tujuan dan perancangan organisasi untuk mencapai tujuan tersebut.

b. Teori Administrasi
Teori ini sebagian besar dikembangkan atas dasar sumbangan Henri Fayol dan Lyndall Urwick dari Eropa serta Mooney dan Reily dari Amerika.
Henry Fayol industrialis dari Perancis, pada tahun 1841-1925 mengemukakan dan membahas 14 kaidah manajemen yang menjadi dasar perkembangan teori administrasi adalah :
- Pembagian kerja (division of work)
- Wewenang dan tanggung jawab (authorityand responsibility)
- Disiplin (discipline)
- Kesatuan perintah (unity of command)
- Kesatuan pengarahan (unity of direction)
- Mendahulukan kepentingan umum daraipada pribadi
- Balas jasa (remuneration of personnel)
- Sentralisasi (centralization)
- Rantai scalar (scalar chain)
- Aturan (oreder)
- Keadilan (equity)
- Kelanggengan personalia (stability of tenure of personnel)
- Inisiatif (initiative)
- Semangat korps (spirit de corps)

c. Manajemen Ilmiah
Manajemen ilmiah (scientific management) dikembangkan mulai tahun 1900 oleh Frederick Winslow Taylor. Ada 2 pendapat tentang manajemen ilmiah. Pendapat pertama mengatakan manajemen ilmiah adalah penerapan metode ilmiah pada studi, analisa dan pemecahan masalah-masalah organisasi. Pendapat kedua mengatakan manajemen ilmiah adalah seperangkat mekanisme atau teknik “a bag of tricks” untuk meningkatkan efisiensi kerja organisasi.

2. Teori Neo Klasik (Teori Hubungan atau Manusiawi)‏

Teori neoklasik secara sederhana sebagai teori/aliran hubungan manusiawi (The human relation movement). Teori neoklasik dikembangkan atas dasar teori klasik. Anggapan teori ini adalah menekankan pentingnya aspek psikologis dan social karyawan sebagai individu maupun sebagai bagian kelompok kerjanya atas dasar anggapan ini maka teori neoklasik mendifinisikan “suatu organisasi” sebagai sekelompok orang dengan tujuan bersama.

3. Teori Organisasi Modern

Teori modern disebut juga sebagi analisa system pada organisasi merupakan aliran besar ketiga dalam teori organisasi dan manajemen. Teori modern melihat pada semua unsur organisasi sebagai satu kesatuan & saling ketergantungan, yang didalamnya mengemukakan bahwa organisasi bukanlah suatu system tertutup yang berkaitan dengan lingkungan yang stabil, akan tetapi organisasi merupakan system terbuka.

STRUKTUR ORGANISASI

  Struktur organisasi adalah bagaimana pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara formal.

Ada enam elemen kunci yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika hendak mendesain struktur, antara lain:

• Spesialisasi pekerjaan. Sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri.
• Departementalisasi. Dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara bersama-sama. Departementalisasi dapat berupa proses, produk, geografi, dan pelanggan.
• Rantai komando. Garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggung jawab kepada siapa.
• Rentang kendali. Jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efisien dan efektif.
• Sentralisasi dan Desentralisasi. Sentralisasi mengacu pada sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi. Desentralisasi adalah lawan dari sentralisasi.
• Formalisasi. Sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi dibakukan.

Pembagian Kerja

Berikut ini ada beberapa dasar yang dapat dijadikan pedoman untuk mengadakan pembagian kerja. Pedoman-pedoman tersebut adalah:

1. Pembagian kerja atas dasar wilayah atau teritorial, misalnya wilayah timur, barat atau wilayah kecamatan, kabupaten dan lain sebagainya.
2. Pembagian kerja atas dasar jenis benda yang diproduksi, misalnya pada komponen suatu kendaraan, bagian pemasangan jok mobil, pemasangan rem mobil dan lainnya.
3. Pembagian kerja atas dasar langganan yang dilayani, misalnya adalah langganan secara individual atau kelompok, pemerintahan atau non pemerintahan dan sebagainya.
4. Pembagian kerja atas dasar fungsi (rangkaian) kerja, misalnya bagian produksi, bagian gudang, bagian pengiriman dan lainnya.
5. Pembagian kerja atas dasar waktu, misalnya shif kerja pagi, siang dan malam.

Dari hal tersebut diatas maka akan tergambar atau terlihat pembagian kerja di dalam suatu organisasi, yakni:

• Jumlah unit organisasi yang ada akan disesuaikan dengan kebutuhan dari organisasi tersebut.
• Suatu unit organisasi ini harus mempunyai fungsi bulat dan berkaitan dengan yang lainnya.
• Pembentukan unit baru hanya dilaksanakan bilamana unit yang ada sudah tidak tepat lagi untuk menampung kegiatan yang baru baik dari beban kerja maupun hubungan kerja.
• Secara garis besar akan berpengaruh pada aktifitas dan sifat dari organisasi tersebut.

  Bentuk-bentuk organisasi


Menurut pola hubungan kerja, lalu lintas wewenang dan tanggung jawab, maka bentuk organisasi dapat dibedakan sebagai berikut:

• Bentuk Organisasi Garis

Bentuk ini merupakan nbentuk organisasi paling tua dan paling sederhana. Bentuk organisasi diciptakan oleh Henry Fayol. Biasa juga disebut dengan organisasi militer dimana cirinya adalah struktur organisasi ini relatif kecil, jumlah karyawan yang relatif sedikit, saling kenal, dan spesialisai kerja yang belum begitu rumit dan tinggi.
Kebaikannya;

1. Kesatuan komado terjamin baik karena pimpinan berada pada satu tangan.
2. Proses pengambilan keputusan berjalan dengan cepat karena jumlah orang yang diajak berkonsultasi masih sedikit.
3. Rasa solidaritas dianatara karyawan umumnya tinggi karena saling mengenal.

Keburukannya;

1. Seluruh organisasi tergantung pada satu pimpinan (satu orang) dimana bila pimpinan tersebut berhalangan maka organisasi tersebut akan mandek atau hancur.
2. Ada kecenderungan pimpinan bertindak secara otokratis.
3. Kesempatan karyawan untuk berkembang terbatas.

• Bentuk Organisasi Fungsional

Bentuk ini merupakan bentuk dimana sebagian atau segelintir pimpinan tidak mempunyai bawahan yang jelas karena setiap pimpinan berwenang memberikan komando pada bawahannya. Bentuk ini dikembangkan oleh FW Taylor.
Kebaikannya;

1. Pembidangan tugas-tugas jelas.
2. Spesialisasi karyawan dapat dikembangkan dan digunakan semaksimal mungkin.
3. Digunakannya tenga-tenaga ahli dalam berbagai bidang sesuai dengan fungsinya.

Keburukannya;

1. Karena adanya spesialisasi kerja maka akan sulit untuk mengadakan tour of duty.
2. Karyawan lebih mementingkan bidangnya sehingga sukar untuk melaksanakan koordinasi.

• Bentuk Organisasi Garis dan Staff

Bentuk ini umumnya dianut oleh organisasi besar, daerah kerja yang luas, mempunyai bidang tugas yang beraneka dan rumit serta jumlah karyawan yang banyak. Bentuk ini diciptakan oleh Harrington Emerson.
Kebaikannya;

1. Dapat digunakan pada setiap organisasi yang besar, apapun tujuannya, luas organisasinya,dan kompleksitas susunan organisasinya.
2. Pengambilan keputusan lebih mudah karena adanya dukungan dari staf ahli.
3. Perwujudan “the right man in the right place”lebih mudah terlaksana.

Keburukannya;

1. Sesama karyawan dapat terjadi tidak saling mengenal, solidaritas sulit terbangun
2. Karena susunan organisasinya yang koompleksitas, maka kesulitannya adalah dalam bidang koordinasi antar divisi atau departemen.

• Bentuk Organisasi Fungsional dan Staff

Bentuk ini merupakan kombinasi dari bentuk organisasi fungsional dan bentuk organisasi garis dan staff. Adapun kebaikan dan keburukan dari bentuk organisasi ini adalah juga merupakan kombinasi dari bentuk diatas.

DEPARTEMENTASI

Departementasi adalah aktivitas untuk menyusun satuan satuan organisasi yang akan diserahi bidang kerja tertentu atau fungsi tertentu.
Efesiensi kerja tergantung kepada keberhasilan integrasi satuan-satuan yang bermacam-macam dalam organisasi. Proses penentuan cara bagaimana kegiatan dikelompokkan disebutkan departementasi.

 Departementasi Fungsional

 Departemen Fungsional adalah pengelompokan fungsi yang sama atau kegiatan yang sejenis untuk membentuk satuan organisasi. Ini merupakan bentuk organisasi yang paling umum dan bentuk dasar departementasi.
Individu dikelompokkan berdasarkan ketrampilan, pengetahuan, dan tindakan yang dilakukan. Misalnya organisasi hanya terbagi dalam bagian administrasi, dan bagian operasi.
Pembentukan satuan satuan organisasi yang masing masing diserahi mengurus sekelompok aktivitas yang tergolong sejenis menurut sifatnya atau pelaksanaan pekerjaan pekerjaan yang berkaitan.

  Departementasi Devisional

 Departementasi berdasarkan divisi melihat produk, layanan, dan klien sebagai faktor dasar pengelompokan. Pola ini digunakan untuk memudahkan usaha antisipasi ancaman atau oportuniti dari luar organisasi. Misalnya pada organisasi otomotif, organisasi terbagi atas divisi otomotif, divisi internasional, divisi keuangan.
Dengan membagi divisi-divisi atas dasar produk, wilayah, langganan, dan proses, dimana tiap divisi merancang, memproduksi dan memasarkan produknya sendiri.

 Organisasi proyek dan matrik Koordinasi

 bentuk organisasi proyek dan matriks adalah tipe departementasilasi campuran (hybrid design).kedua struktur organisasi ini berusaha menggabungkan kebaikan-kebaikan dari dua tipe departementalisasi di atas.

Kelebihan organisasi proyek dan matriks adalah sebagai berikut :
•Memaksimumkan efesiensi pengguna meanajer-manajer fungsional
•Mengembangkan keterampilan pegawai
•Memotivasi karyawan tentang pandangan manajemen menengah terhadap masalah-masalah strategik perusahaan.
•Memberikan fleksibilitas dan mengembangkan kreativitas
•Menstimulasi kerjasama antar di siplin.
•Membebaskan manajemen puncak untuk perencanaan

Kelemahan organisasi proyek dan matriks adalah : 
•Pertanggung jawaban ganda
•Memerlukan koordinasi horizontal dan vertikal
•Memerlukan lebih banyak keterampilan
•Mendorong pertentangan kekuasaan dan perdebatan
•Sangat mahal untuk di implementasikan

 Kebutuhan akan koordinasi

 Untuk melihat kemampuan seorang manajer sebagai pemimpin ( atasan ) dalam  melakukan koordinasi dilihat dari besar kecilnya jumlah bawahan yang ada dalam tanggung jawabnya, yang dikenal sebagai rentang manajemen. Koodinasi dibutuhkan sekali oleh para karyawannya,sebab tanpa koordinasi setiap karyawan tidak mempunyai pegangan mana yang harus diikuti, sehingga akan merugikan organisasi itu sendiri.

Dengan koordinasi diharapkan keharmonisan atau keserasian seluruh kegiatan untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Sehingga tiap departemen atau perusahaan atau bagian menjadi seimbang dan selaras. Koordinasi merupakan usaha untuk menciptakan keadaan yang berupa tiga S,yaitu serasi,selaras dan seimbang. Kebutuhan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat ketergantungan dari tiap satuan pelaksanaan.

Prinsip rentang manajemen berkaitan erat dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh manajer atau atasan. Antara rentang manajemen dan koordinasi saling berhubungan erat. Ada anggapan bahwa semakin besar jumlah rentangan semakin sulit untuk mengkoordinasikan kegiatan bawahan secara efektif.

    Terdapat 3 (tiga) macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi seperti diungkapkan oleh James D. Thompson (Handoko, 2003:196), yaitu:

   

  1. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence)

bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam  melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir.

  2. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependece)

di mana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja.

  3. Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence)

merupakan hubungan member dan menerima antar satuan organisasi.

  Masalah-masalah Pencapaian Koordinasi yang efektif

Empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu dan departemen-departemen dalam organisasi menurut Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch adalah:

Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu.

Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan-pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik.

Perbedaan dalam oriantasi waktu

Manajer akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang.

Perbedaan dalam orientasi antar pribadi.

Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain.

Perbedaan dalam formalitas struktur.

Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metoda-metoda dan standar-standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan.

   Pendekatan – pendekatan untuk mencapai koordinasi yang efektif

Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasi, semakin membutuhkan informasi. Pada dasarnya koordinasi merupakan pemrosesan informasi. Terdapat tiga pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif, yaitu:

Teknik-Teknik Manajemen Dasar

Untuk mencapai koordinasi yang efektif kita dapat menggunakan mekanisme teknik-teknik manajemen dasar : hirarki manajerial, rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur. Organisasi relatif tidak memerlukan peralatan koordinasi lebih dari teknik-teknik  tersebut.

Mekanisme teknik manajemen dasar

-  Hirarki manajerial.

Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenag formal, hubungan tanggung jawab dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.

-   Aturan dan prosedur.

Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.

-  Rencana dan penetapan tujuan.

Pengembangannya dapat digunakan untuk pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan oraganisasi.

Meningakatkan koordinasi potensial

Meningkatkan koordinasi potensial menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi.  Koordinasi ini dapat di tingkatkan melalui dua cara, yaitu :

Sistem informasi vertikal.

Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi, dan pengawasan.

Hubungan-hubungan lateral (harizontal).

Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada.

Beberapa hubungan lateral, yaitu:

- Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan efisiensi  kerja.

- Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sahingga   mengurangi panjangnya saluran komunikasi.

- Panitnya dan satuan tugas. Panitnya biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus.

-  Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek, perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang.

- Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada d di atas tidak secara efektif mengoordinasikan tugas tertentu.

- Organisasi matriks,  suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan penyelesaian proyek-proyek yang kompleks.

Metoda Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi

Dalam beberapa situasi adalah tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. Ini dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan smber daya-sumber daya untuk satuan-satuan organisasi atau penglompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugas-tugas dapat berdiri sendiri.

Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan.

Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja. Penambahan tenaga kerja, bahan baku atau waktu, tugas diperingan dan masalah-masalah yang timbul berkurang.

Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri.

Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan-satuan organisasi. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan).

Mekanisme-mekanisme pengkoordinasian dasar.

1. Hirarki manajerial.
Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenag formal, hubungan tanggung jawab dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.

2. Aturan dan prosedur.
Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.

3. Rencana dan penetapan tujuan.
Pengembangannya dapat digunakan untuk pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan oraganisasi.

 Meningkatkan koordinasi potensial

 1. Sistem informasi vertikal.
Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi, dan pengawasan.

2. Hubungan-hubungan lateral (harizontal).
Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada.
Beberapa hubungan lateral, yaitu:
a. Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan efisiensi kerja.
b. Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sahingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi.
c. Panitnya dan satuan tugas. Panitnya biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus.
d. Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek, perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang.
e. Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada d di atas tidak secara efektif mengoordinasikan tugas tertentu.
f. Organisasi matriks, suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan penyelesaian proyek-proyek yang kompleks.

 Pengurangan kebutuhan akan koordinasi  

Mengurangi kebutuhan akan koordinasi, ada dua metode pengurangan kebutuhan koordinasi, yaitu :

1. Penciptaan sumberdaya tambahan yang memberikan kelonggaran bagi satuan kerja, misalnya penambahan tenaga kerja, bahan dasar dan pembantu, modal, pengurangan tugas dan masalah-masalah yang timbul sekarang.
2. Penciptaan tugas – tugas yang dapat berdiri sendiri, dengan cara mengubah karakter satuan organisasi.

 SUMBER

 http://sacrificelovely.tumblr.com/
http://nurrahmanarif.wordpress.com
http://evulee.wordpress.com
http://id.wikipedia.org/wiki/Struktur_organisasi
http://belajarmanagement.wordpress.com
http://kalisasuhardi.blogspot.com
http://princessclassy.blogspot.com
http://meistyjulian.wordpress.com
http://khokouchiha.blogspot.com
http://kadry-yoi.blogspot.com
http://aditiaa.blogspot.com

PROSES PERENCANAAN

Perencanaan adalah proses mendefinisikan tujuan organisasi, membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkan rencana aktivitas kerja organisasi. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan fungsi-fungsi lain pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan tak akan dapat berjalan.
Rencana dapat berupa rencana informal atau rencana formal. Rencana informal adalah rencana yang tidak tertulis dan bukan merupakan tujuan bersama anggota suatu organisasi. Sedangkan rencana formal adalah rencana tertulis yang harus dilaksanakan suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu. Rencana formal merupakan rencana bersama anggota korporasi, artinya, setiap anggota harus mengetahui dan menjalankan rencana itu. Rencana formal dibuat untuk mengurangi ambiguitas dan menciptakan kesepahaman tentang apa yang harus dilakukan.

 4 Tahap Dasar Rencana :


                                             - Penyusunan Rencana
                                             - Penetapan Rencana
                                             - Pengendalian Pelaksanaan Rencana
                                             - Evaluasi Pelaksanaan Rencana

Rencana Operasional adalah rencana yang mengatur kegiatan sehari-hari anggota organisasi.
Rencana Strategis adalah sebuah petunjuk yang dapat digunakan organisasi dari kondisi saat ini untuk mereka bekerja menuju 5 sampai 10 tahun ke depan.

Faktor Waktu dan Perencanaan

-  waktu sangat diperlukan untuk meaksanakan perencanaan efektif

- waktu sering diperlukan untk melanjutkan setiap langkah perencanaan

   tanpa informasi lengkap tentang variable-variabel dan alternatif-

   alternatif, karena waktu diperlukan untuk mendapatkan data dan

   memperhitungkan semua kemungkinan.

- jumlah waktu yang akan dicakup dalam rencana harus dipertimbangkan.

Penetapan Tujuan

  

Misi dan Tujuan Organisasi

Sebelum organisasi menentukan tujuannya, terlebih dulu menetapkan misi / maksud organisasi. Misi adalah suatu pernyataan umum dan abadi tentang maksud organisasi. Sedangkan Misi organisasi adalah maksud khas (unik) dan mendasar yang membedakan organisasi dari organisasi-organisasi lainnya dan mengidentifikasikan ruang lingkup operasi dalam hal produk dan pasar.

   2 unsur penting tujuan adalah :

1. Hasil-Hasil akhir yang diinginkan di waktu mendatang dengan mana

2. Usaha-uasaha / kegiatan-kegiatan sekarang diarahkan

Tujuan dapat berupa tujuan umum / khusus , tujuan akhir / tujuan antara. Tujuan Umum (tujuan strategic) secara operasioanal tidak dapat berfungsi sebelum dijabarkan terlebih dahulu kedalam tujuan-tujuan khusus yang lebih terperinci sesuai dengan jenjang manajemen, sehingga membentuk hirarki tujuan.

Berbagai Fungsi Tujuan Organisasi

 Pedoman Bagi Kegiatan, melalui penggambaran hasil-hasil di waktu yang akan datang. Fungsi tujuan memberikan arah dan pemusatan kegiatan organisasi mengenai apa yang harus dan tidak harus dilakukan

- Sumber Legitimasi, akan meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan sumber daya dan dukungan dari lingkungan di sekitarnya

- Standar Pelaksanaan, bila tujuan dilaksanakan secara jelas dan dipahami, akan memberikan standar langsung bagi penilaian pelaksanaan kegiatan (prestasi) organisasi

- Standar Motivasi, berfungsi sebagai motivasi dan identifikasi karyawan yang penting. Dalam  kenyataannya, tujuan organisasi sering memberikan insentif bagi para anggota

- Dasar Rasional Pengorganisasian, tujuan organisasi merupakan suatu dasar perancangan organisasi

Tipe-Tipe Tujuan

Klasifikasi tujuan dari Penow bagi organisasi pada umumnya dibedakan menjadi 5 tujuan menurut “sudut pandangan mereka yang berkepantingan” , yaitu :

1. Tujuan Kemasyarakatan (Societal Goals), berkenaan dengan kelas-kelas organisasi luas yang memenuhi kebutuhan-kebutuhan masyarakat

2. Tujuan Keluaran (Output Goals), berkenaan dengan jenis-jenis keluaran tertentu dalam bentuk fungsi-fungsi konsumen. Contoh : barang- barang konsumen, jasa-jas bisnis

3. Tujuan Sistem (System Goals), cara pelaksanaan fungsi organisasi tidak tergantung pada barang / jasa yang diproduksi / tujuan yang diambil

4. Tujuan Produk (Product Goals) / Tujuan Karakteristik Produk, berbagai karakteristik barang- barang / jasa-jasa produksi

5. Tujuan Turunan (Derived Goals), tujuan digunakan organisasi untuk meletakkan kekuasaanya dalam pencapaian tujuan lain

Proses Penetapan Tujuan

Merupakan usaha untuk menciptakan nilai-nilai tertentu melalui berbagai kegiatan yang akan dilaksanakan organisasi. 6 Unsur dasar yang melatarbelakangi penetapan tujuan organisasi adalah :

1. Barang dan jasa yang diproduksi organisasi akan dapat memberikan berbagai manfaat, paling sedikit sama dengan harganya

2. Barang dan jasa dapat memuaskankebutuhan konsumen/ langganan

3. Teknologi yang digunakan dalam proses produksi akan menghasilkan barang dan jasa dengan biaya dan kualitas bersaing

4. Kerja keras dan dukungan seluruh sumber dayanya, organisasi dapat beroperasi dengan baik

5. Pelayanan manajemen akan memberikan public image yang mengguntungkan, sehingga mereka bersedia menanamkan modal dan menyumbangkan tenaganya untuk membantu sukses organisasi

6. Perusahaan mempunyai konsep diri (self concept) yang dapat dikomunikasikan dan ditularkan kepada para karyawan dan pemegang saham organisasi.

MANAGEMEN BY OBJECTIVE (MBO) oleh Peter Drucker :

Berkenaan dengan penetapan prosedur-prosedur formal yang dimulai dengan penetapan tujuan dan dilanjutkan dengan serangkaian kegiatan (langkah) sampai peninjauan kembali pelaksanaan kegiatan. Gagasan dasar MBO adalah bahwa MBO merupakan proses partisipatif, secara aktif melibatkan manajer dan para anggota pada setiap tingkatan organisasi.

Bidang pokok tujuan adalah : Posisi Pasar, Inovasi, Produktivitas, Sumber Daya Fisik Serta Keuangan.

MBO dapat dicapai melalui beberapa upaya untuk efektivitas dari program MBO (unsur evektifitas MBO) , yaitu :

1. Pendidikan dan pelatihan bagai manajer

2. Keterikatan antara tujuan pribadi dan tujuan organisasi

3. Pelaksanaan umpan balik secara efektif

4. Didorong adanya peserta dari bawahan

Keunggulan dari manajemen berdasarkan sasaran MBO adalah : Meningkatkan komunikasi antara manajer dan bawahan

Strategi program untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan melaksanakan misinya. Rangkaian tujuan sebagai bagian proses MBO harus spesifik dan dapat diukur

Kekuatan Dan Kelemahan MBO

Kebaikan-kebaikan program MBO :

1. Memungkinkan para individu mengetahui apa yang diharapkan dari mereka

2. Membantu dalam proses perencanaan dengan membuat para manajer menetapakan tujuan dan sasaran

3. Memperbaiki komunikasi antara manajer dan bawahan

4. Membuat individu lebih memusatkan perhatiannya pada tujuan organisasi

5. Membuat proses evaluasi lebih dapat disamakan melalui pemusatan pada pencapaian tujuan tertentu

Kelemahan-kelemahan MBO, mempunyai 2 katagori :

1. Kelemahan-Kelemahan yang melekat (inherent) mencakup konsumsi waktu dan usaha yang cukup besar dalam proses belajar untuk menggunakan teknik-teknik MBO, serta meningkatkan banyaknya kertas kerja

2. Menyangkut masalah pokok yang harus dikendalikan agar program MBO sukses :

a. Gaya dan dukungan manajemen

b. Penyesuaian dan perubagan MBO

c. Keterampilan- Keterampilan antar pribadi

d. Deskripsi jabatan

e. Penetapan dan pengorganisasian tujuan

f. Pengawasan metoda pencapaian tujuan

g. Konflik anatara kreativitas dan MBO

Pembuatan Keputusan

Tipe - Tipe Keputusan
 
- Keputusan terprogram/keputusan terstruktur : keputusan yg berulang2 dan rutin, sehingga dapt diprogram. Keputusan terstruktur terjadi dan dilakukan terutama pd manjemen tkt bawah. Co:/ keputusan pemesanan barang, keputusan penagihan piutang,dll.

-Keputusan setengah terprogram / setengah terstruktur : keputusan yg sebagian dpt diprogram, sebagian berulang-ulang dan rutin dan sebagian tdk terstruktur. Keputusan ini seringnya bersifat rumit dan membutuhkan perhitungan2 serta analisis yg terperinci. Co:/ Keputusan membeli sistem komputer yg lebih canggih, keputusan alokasi dana promosi.

-Keputusan tidak terprogram/ tidak terstruktur : keputusan yg tidak terjadi berulang-ulang dan tidak selalu terjadi. Keputusan ini terjadi di manajemen tingkat atas. Informasi untuk pengambilan keputusan tdk terstruktur tdk mudah untuk didapatkan dan tdk mudah tersedia dan biasanya berasal dari lingkungan luar. Pengalaman manajer merupakan hal yg sangat penting didalam pengambilan keputusan tdk terstruktur. Keputusan untuk bergabung dengan perusahaan lain adalah contoh keputusan tdk terstruktur yg jarang terjadi.

Proses Pembuatan Keputusan


Suatu keputusan adalah pemilihan altematif dari seperangkat altematif yang tersedia. Prose pembauatan keputusan didefinisikan sebagai langkah yang diambil oleh pembuat keputusan untuk memilih altematif yang ada. Evaluasi dari suatu keputusan hendaknya sebagian didasarkan pada proses yang digunakan untuk membuat keputusan.

Suatu model proses pembuatan keputusan menyarankan langkah untuk membuat keputusan yaitu:

(1) identifikasi masalah yang ada, (2) mendaftar altematif yang mungkin untuk memecahkan masalah ini, (3) memilih altematif yang paling bermanfaat untuk memecahkan   masalah, (4) memfungsikan altematif kedalam rinriakan, dan (5) mengumpulkan umpan balik (feed back) untuk menemukan apakah altematif yang diimplementasikan bisa mengurangi masalah yang diidentifikasi. Berikut ini menjelasan dari tiap-tiap langkah dan saling hubungan diantara langkah-langkah tersebut.

Keterlibatan bawahan dalam pembuatan keputusan  

Para manejer akan sulit untuk membuat keputusan tanpa melibatkan bawahan, keterlibatan ini dapat formal, seperti pengunaan kelompok dalam pembuatan keputusan, atau informal, seperti permintaan akan gagasan.

 1. Pembuatan Keputusan Kelompok

Banyak manajer merasa bahwa keputusan yang dibuat secara kelompok, seperti panitia lebih efektif karena mereka memaksimumkan pengetahuan lain. Berbagai kebaikan dan kelemahan pembuatan keputusan secara kelompok.

Kebaikan

Kelemahan

Dalam pengembangan tujuan, kelompok memberikan jumlah pengetahhuan yang lebih besar. Dalam pengembangan alterna-tif, usaha individual para anggota kelompok dapat memungkinkan pencarian lebih luas dalam berbagai bidang fungsional organisasi. Dalam penilaian alternatif, kelompok mempunyai kerangka pandangan yang lebih lebar. Dalam pemilihan alternatif kelompok lebih dapat meneri-ma risiko disbanding pembuat keputusan individual. Karena berpartisipasi dalam proses pembuatan keputusan, para anggota kelompok secara individudal lebih termotivasi untuk melaksanakan keputus-an. Kreativitas yang lebih besar dihasilkan dari interaksi antar individu dengan berbagai pandangan yang berbeda- beda. Implementasi suatu keputusan apakah dibuat oleh kelompok atau tidak, haru diselesaikan oleh para manejersecara individual. Karena kelompok tidak diberikan tanggung jawab, keputusan kelompok dapat menghasilkan situasi dimana tidak seorangpun merasa bertanggung jawab dan saling melempar tanggung jawab. Berdasarkan pertimbangan nilai dari waktu sebagai salah satu sumber daya organisasi, keputusan kelompok sangant memakan biaya. Pembuatan keputusan kelompok adalah tidak efesien bila keputusan harus dibuat dengan cepat. Keputusan kelompok, dalam berbagai kasus, dapat merupakan hasil kompromi atau bukan sepenuhnya keputusan kelompok. Bila atasan terlilbat, atau salah satu anggota mempunyai kepribadian yang dominan, keputusan yang dibuat kelompok dalam kenyataannya bukan keputusan kelompok.

1. Implementasi suatu keputusan apakah dibuat oleh kelompok atau tidak, haru diselesaikan oleh para manejersecara individual. Karena kelompok tidak diberikan tanggung jawab, keputusan kelompok dapat menghasilkan situasi dimana tidak seorangpun merasa bertanggung jawab dan saling melempar tanggung jawab. Berdasarkan pertimbangan nilai dari waktu sebagai salah satu sumber daya organisasi, keputusan kelompok sangant memakan biaya. Pembuatan keputusan kelompok adalah tidak efesien bila keputusan harus dibuat dengan cepat. Keputusan kelompok, dalam berbagai kasus, dapat merupakan hasil kompromi atau bukan sepenuhnya keputusan kelompok. 5. Bila atasan terlilbat, atau salah satu anggota mempunyai kepribadian yang dominan, keputusan yang dibuat kelompok dalam kenyataannya bukan keputusan kelompok.

sumber 

-  id.wikipedia.org/wiki/Perencanaan
-  http://adehanisah.blogspot.com
- http://akbarivai.blogspot.com/
- http://nurmadwidarmayanti.blogspot.com